O planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente.
A dificuldade da implementação da estratégia nas organizações vem se tornando um processo tão crítico que se passa a admitir que a habilidade de se executar determinada estratégia é tão ou mais importante que a própria estratégia em si.
Uma pesquisa da Fortune (CHARAN & GOLVIN,1999) que analisa insucessos de executivos de grandes sucessos pregressos concluiu que a ênfase colocada na estratégia e na visão criaram uma crença errada de que a estratégia correta era tudo de que se necessitava para alcançar o sucesso. A questão que se coloca é porque as organizações têm dificuldades em implementar estratégias bem formuladas, e o que se pode fazer para melhorar sua taxa de sucesso.
O planejamento estratégico tem como função criar um plano de crescimento e evolução da empresa para os próximos anos. Esse crescimento não se dará através das atividades atuais da empresa e sim de novos empreendimentos ligados a inovação, conduzidos através de projetos.
Esses projetos provenientes do planejamento estratégico devem ser submetidos à fase de iniciação. Esta fase envolve o processo de priorização e seleção dos projetos, uma vez que os recursos são finitos e as necessidades são infinitas. Qualquer decisão que envolve a escolha de qual projeto deve iniciar passa pelo planejamento estratégico da empresa identificando, dentre outros critérios, qual o grau de alinhamento do projeto com o planejamento estratégico da empresa. Se o projeto não está alinhado à estratégia, este deve ser descartado.
Sendo assim, os projetos definidos por uma empresa estão relacionados diretamente aos seus objetivos estratégicos. Esses projetos são considerados estratégicos por terem impactos diretos nos resultados da organização. Uma vez estabelecidos os objetivos e os projetos estratégicos uma das principais preocupações da empresa passa a ser com a capacidade de realização dos projetos.
Pesquisas apontam que 80% dos projetos estratégicos não chegam ao final dentro dos prazos e custos estabelecidos. Se uma empresa gera no seu plano estratégico de 10 a 20 projetos-chave responsáveis por uma expectativa de salto de rentabilidade da organização e estes não chegam ao fim conforme previsto, consequentemente teremos um distanciamento do alcance das metas estabelecidas no planejamento estratégico.
Nesse cenário, o escritório de projeto tem a missão de manter uma visão integrada do plano estratégico em toda a cadeia de valor da empresa e o objetivo de garantir a implementação dentro do prazo e custo definidos no plano estratégico.
O conceito PMO – Project Management Office, ou Escritório de Projetos já existe há alguns anos. Surgiu inicialmente nas empresas do ramo de construção civil, tendo em vista as dificuldades de gerenciamento que estas encontravam em todas as fases do projeto (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento). Dessa forma, suas construções (o produto do projeto), passaram a possuir uma metodologia única, e um agente que estabelecia e mantinha procedimentos padrões para as metodologias de gerenciamento de projetos a serem usadas nas organizações. Esse conceito possui como principais finalidades:
- Padronizar informações, cronogramas, estimativas, relatórios, planos;
- Ser o elemento central de informações;
- Ser um centro de apoio aos times de projetos;
- Estimular o espírito de equipe;
- Manter histórico dos projetos;
- Realizar comparações de desempenho entre projetos;
- Estimar riscos e ações de mitigação aos mesmos.
Apesar de não existir uma fórmula única para a sua implementação e funcionamento, o conceito vem ganhando mais e mais adeptos em diversas empresas de todo o mundo. Existem diferentes abordagens para a implantação de um escritório de projetos, já que dependerá da estrutura organizacional da empresa. Mas existe o consenso de que este esteja diretamente ligado aos níveis de decisão e ao planejamento estratégico.
Nessa nova realidade, o que anteriormente era tratado como tarefas corriqueiras, isoladas, que ao longo do tempo geravam resultados, agora passam a ser tratadas com base em objetivos claros, com escopo definido e tarefas planejadas e executadas, ordenadamente, com início, meio e fim, segundo seu grau de prioridade e dependência. Isso leva a resultados mais efetivos, com mais foco e sobretudo, nos permite avaliar os resultados de forma mais eficaz.
A literatura em gestão de projetos classifica o escritório de projetos (Project Management Office) em três níveis. O posicionamento do escritório e suas atribuições dependem da sua finalidade e do grau de maturidade da organização:
- Projeto Autônomo – Escritório de Projeto criado para projeto ou programa Específico. Este atribui toda responsabilidade pelo sucesso ou fracasso do projeto.
- Project Support Office – Escritório de Projeto criado na esfera departamental destinado ao apoio a projetos simultâneos que ocorrem dentro de um departamento específico. Fornece suporte, ferramentas e serviços de gerenciamento. É comum a existência de PMO em áreas como a de TI.
- Enterprise Project Support Office – Escritório de Projetos criado na esfera corporativa, atuando em todos os projetos da organização. Neste caso tem papel estratégico. Quando engloba atividades relacionadas ao conjunto de todos os projetos incluindo priorização é chamado de Enterprise Portfolio Management Office (EPMO).
Apesar de não existir uma receita de como proceder com essa implementação, relacionamos abaixo uma proposta de passos para a estruturação de um Escritório de Projetos:
1. Planejamento: é a primeira etapa do processo de implantação e possui extrema relevância na importância do sucesso da fases subseqüentes, nesta fase são definidos os processos abaixo:
2. Implantação: estabelecidas as funções iniciais, o processo de implantação pode ser subdividido com um programa devidamente delineado em fases, de forma a facilitar sua implementação. Nessa fase devem ser obtidos todos os recursos físicos e instrumentais e a adoção de projetos reais como pilotos para o funcionamento do PMO. Observa-se também que todo o esforço e os resultados devem ser objetos de avaliações para correções e replanejamento.
3. Operação: na fase de operação é realizada a expansão da operação do PMO e a entrada em operação propriamente dita. Esta fase ocorre depois de verificados e validados os processos, abrangendo cada vez mais um número maior de projetos, tendo todos os seus passos acompanhados e avaliados constantemente. Ainda nesse contexto, enquadra-se nessa fase o desenvolvimento dos serviços do PMO através do atendimento contínuo das necessidades de negócio, ao mesmo tempo em que provê serviços aos gerentes de projetos.
4. Melhoria Contínua: pressupõe-se que nesta fase foram atingidos os objetivos iniciais e a eficácia do PMO. Desta forma, os esforços agora devem ser desenvolvidos para melhorar os processos, atualizar os meios de comunicação, reciclar a equipe e obter os melhores resultados das lições aprendidas.
A implantação de um PMO requer muito esforço, pois envolve uma mudança na forma de trabalhar da organização, necessitando de um planejamento cuidadoso para ser bem sucedido. Existe um conjunto diferente de passos a serem seguidos para sua implantação conforme o tipo escolhido, a estrutura organizacional da empresa, o nível atual de maturidade em projetos, a relevância dada pelo sponsor, o nível de envolvimento e o quantidade de profissionais com proficiência de conhecimento nesse tipo de implantação. Os benefícios de uma implantação bem sucedida poderão ser sentidos rapidamente nas organizações, gerando impacto na eficiência da execução dos projetos e consequentemente aumentado a probabilidade de atingir as metas globais definidas no planejamento estratégico.
Por Pedro Souza. Gerente de Projetos da OThink Soluções Empresariais
Fonte: Information Week
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