Mundo da Comunicação Integrada

A gestão no mundo corporativo e na administração pública é feita através do acompanhamento de processos interligados, sejam eles simples ou complexos , como a nossa própria vida. Temos, em nosso cotidiano, processos de sobrevivência básicos, como comer e dormir, para que nos mantenhamos saudáveis e ativos. Tais processos, contudo, podem mudar de acordo com a “demanda” externa, ou seja, com a nossa realidade em determinado momento, os que nos obriga a avaliá-los constantemente.

Nosso modo de vestir e de se alimentar, por exemplo, costuma mudar pelo menos duas vezes por ano. No verão, usamos roupas confortáveis e comemos alimentos leves. No inverno, nosso corpo pede roupas aconchegantes e bebidas quentes. Nas duas estações, temos necessidade de nos alimentarmos, mas o processo “vestir-se” muda em razão das condições climáticas.

Em uma empresa pequena, média ou grande cada processo é constituído de uma cadeia de atividades que devem agregar valor aos produtos e serviços ofertados a um cliente, desde os fornecedores até o ponto de venda. Nele, estão alocados os negócios da organização e o grande desafio é manter rentabilidade e competitividade ao longo dos anos através de uma gestão eficiente, sempre adequada às “condições climáticas”, ou seja, ao mercado e ao cenário macroeconômico em que está inserida.

Uma das ferramentas mais eficientes e inovadoras da administração moderna é a gestão que esmiúça cada processo da organização, denominada “Gestão por Processos”. Ela desenha a organização e coloca em prática o desenho esboçado, com o envolvimento das principais lideranças para a definição dos fluxos entre as funções. E tem como elemento essencial a participação de todas as pessoas envolvidas no desenho de seus próprios processos.

Muito se confunde a Gestão por Processos com Mapeamento de Processos. A diferença básica na gestão é que, a partir dela, a organização pode ter um desenho do seu negócio especificado em procedimentos para melhorar a qualidade , obter maior integração entre as funções e o suporte documental necessário para a realização do trabalho.

Para migrar uma organização para esse tipo de gestão é necessário que todos os segmentos de negócios estejam integrados sob uma mesma filosofia de trabalho, incluindo os fornecedores, canais de distribuição e parceiros como parte efetiva da cadeia de valor. O uso das tecnologias da informação hoje disponíveis facilita esse processo, na medida em que permite a otimização da comunicação.

Na era da informação, adotar esse tipo de gestão é uma questão de sobrevivência, pois ela exige cada vez maior interligação entre pessoas e processos para a multiplicação de resultados e mudança constante nas organizações para que disputem e mantenham mercados cada dia mais competitivos.

Por Cristina Martins* | gestora da Unidade de Qualidade da Keyassociados Soluções Sustentáveis
Fonte: RH Portal

O desempenho é consequência da soma do que fazemos

e como agimos dentro das empresas.

 

Qualquer grupo de pessoas sujeito a certo grau de isolamento e a influências específicas desenvolve, depois de certo tempo, um modo particular de ver a realidade, interpretá-la e reagir a ela, um jeito especial de se comunicar dentro do grupo ou com o mundo exterior. Isto vale para um país inteiro, uma unidade militar, uma tribo primitiva na floresta, uma torcida organizada ou para um grupo de punks da periferia. Cada um destes grupos isola-se em maior ou menor grau do resto da humanidade e coloca-se sob condições ambientais únicas. Podemos chamar o conjunto de características distintivas comportamentais desenvolvidas nestas situações de “cultura”. Uma empresa, seja de que tamanho for, atende a estas condições e, após certo tempo, queira-se ou não, desenvolve sua própria cultura, sua cultura organizacional.

Até aqui, tudo bem, de acordo? O segundo ponto a abordar é o seguinte: qual é a relação da cultura da empresa com seu desempenho? Existe, de fato, relação? Como foi falado, a cultura determina, em grande medida, como as pessoas vão reagir em relação a certa situação. As diversas situações e momentos na vida de uma empresa vão ser tratados, ao final, pelas pessoas que compõem a organização e o que elas farão será resultado do que pensam e acreditam, dos seus medos e crenças, das recompensas e punições que viveram e viram acontecer. É uma relação encadeada: o desempenho é consequência do que fazemos, que é reflexo da nossa visão do mundo, que é condicionada, em grande parte, pela cultura organizacional na qual estamos inseridos. Foco em fazer bem feito, vontade de melhorar, senso de urgência, espírito de equipe, tudo isso e muito mais podem ser dados culturais compartilhados pelos membros uma organização. Por outro lado, procrastinação, fuga da responsabilidade, esperteza indevida e burocracia também podem ser elementos de uma cultura organizacional.

Já concordamos, espero, que existe uma coisa chamada cultura organizacional e que esta coisa afeta o desempenho da empresa. A próxima pergunta é a seguinte: podemos fazer algo a respeito? Podemos tomar ações que moldem a cultura em uma direção construtiva? A resposta é sim e este é um dos nossos principais papéis como líderes de nossas organizações. Imagine uma empresa que uma vez por ano passa um facão e corta vinte por cento de seus quadros – isto vai afetar a cabeça das pessoas e incorporar o medo na cultura, provavelmente passarão a cuidar do que falam e procurarão fazer as conexões certas para se proteger, deixando para segundo plano o que realmente pode fazer diferença para a empresa. Se a ação gerencial pode afetar a cultura negativamente, também pode fazê-lo de forma positiva. Missão, Visão e Valores e sua comunicação são importantes elementos para a construção da cultura. Políticas de contratação, demissão, promoção e reconhecimento direcionam a cultura.

Falando agora de líder para líder, de empreendedor para empreendedor: vamos ter bem claro que o principal determinante da cultura de nossas organizações é o nosso comportamento, não o que dizemos ou colocamos na parede, mas o que fazemos. A mensagem do que fazemos se sobrepõe e reforça ou desmente o que dizemos ou escrevemos. Nenhuma influência é mais determinante na cultura de nossas organizações do que nós mesmos. A nós cabe criar uma cultura que permita que a empresa se desenvolva e seja veículo para criação de valores materiais e imateriais para as pessoas relacionadas.

Por André Rezende
Fonte: Endeavor

É comum associar o marketing a “criação” de necessidades e desejos em seus clientes/consumidores. De certo modo, o marketing tem o poder de tocar os “necejos” (necessidade + desejos, como dizia meu professor) de seus clientes, porém, para descobrir quais são esses, o planejamento não conta com o auxilio de uma bola de cristal da última versão 2.0, nem muito menos com a colaboração de videntes tops de linha. O planejamento de marketing faz estudos de mercado usando algumas ferramentas, como a análise de SWOT, por exemplo, que permite identificar quais são as fraqueza e as forças da marca, quais são as reais necessidade e desejos que devem ser atingidos para que o andamento de forma evolutiva apareça. Como dizia Maslow “tão logo uma necessidade é satisfeita, outra surge em seu lugar. Esse processo é interminável e contínuo, entende- se como do nascimento até a morte”. Diante disso, percebemos que a atenção em buscar a satisfação dos “necejos” do cliente é fundamental, sempre contando com o auxilio de ferramentas ideais para isso.

Agora te pergunto: e o cliente interno?

Alguém está de olho em suas necessidades e desejos? Quem deve procurar satisfazê-los e de que forma isso pode ser realizado?

Para o público interno da empresa, uma das ferramentas mais utilizadas para entender o que se passa, o que se necessita e o que se deseja é a Pesquisa de Clima Organizacional. Essa pesquisa elaborada e aplicada pelo setor de RH é o indicador de satisfação dos colaboradores para diversas vertentes que compõem a organização, como modelo de gestão, valorização profissional, processo de comunicação, identificação com a companhia, motivação, ou qualquer outro ponto que a própria empresa deseja abordar.

Após identificar os pontos a serem melhorados ou desenvolvidos, é necessário que um plano de ação seja elaborado, utilizando as respostas dos colaboradores como base principal. Se reclamações salariais forem apontadas, por exemplo, uma ação de estudo de remuneração de acordo com a faixa salarial do mercado externo de empresas do mesmo porte pode ser uma saída. Se existirem pontos de insatisfação de treinamento e motivação, ações do tipo LNT (Levantamento de Necessidades de Treinamento) para apurar quais são as carências de conhecimentos, atitudes e habilidades e organizar campanhas motivacionais, por exemplo, podem ser exploradas.Uma Pesquisa de Clima Organizacional além de apontar as forças e fraquezas provindas das necessidades sentidas pelos colaboradores, também auxilia em pontos importantes na gestão da qualidade, seja no produto final ou em todo processo de produção. Para os gestores, ela contribui fortemente nas decisões a serem tomadas de maneira segura estabelecendo referências confiáveis para programar novas ações, indicando com maior precisão qual setor necessita da melhor ação para sanar problemas de motivação, rotatividade, insatisfação, absenteísmo, ou qual for a solução que melhor se enquadra para suprir necessidade apontada, proporcionando qualidade de vida no ambiente de trabalho. Essa qualidade de vida no trabalho conduz bons relacionamentos, elevando o nível de confiança entre as duas partes – empresa e colaborador – tornando o trabalho, desde o esboço, passando por todo processo até alcançar o produto e resultado final mais eficiente e produtivo.

Seja qual for o resultado da sua pesquisa, ações pertinentes aos resultados deverão ser planejadas e colocadas em prática, só assim o colaborador vai sentir que há alguém que se importe com a sua opinião e que realmente quer transformar os pontos negativos em positivos.

Por Mariana Melissa

Fonte: Ideia de marketing  

Embora o desenvolvimento industrial brasileiro venha ocorrendo de forma acelerada esse processo é relativamente recente, pois o Brasil teve que enfrentar primeiro as várias etapas do seu desenvolvimento econômico.

Porém, essa mudança de perfil econômico – do predomínio agrícola para o industrial – não acompanhou as mudanças do perfil social, pois sob o ponto de vista de estudiosos em Management os investimentos em educação formal e em treinamento gerencial continuam insuficientes.

Uma das conseqüências das pressões do ambiente de negócios é a pouca eficácia dos gerentes na administração do seu próprio tempo e, conforme esses mesmos estudiosos, os gestores brasileiros talvez sejam os mais sacrificados em relação às suas próprias responsabilidades.

A competição internacional requer cada vez mais eficácia empresarial, produtos (e serviços) de qualidade e preços competitivos. Nesse contexto, os gerentes brasileiros têm de administrar recursos humanos mal preparados e oriundos de uma cultura organizacional muitas vezes autocrática e excessivamente burocratizada. Diante disso, os gestores brasileiros vêem-se envolvidos numa enorme carga de trabalho, além de inúmeros problemas de liderança e relacionamentos interpessoais instáveis, o que os torna cada vez mais estressados e oprimidos.

O Que é Importante? O Que é Urgente?
Diante do exposto acima constatamos o óbvio; ou seja, os afazeres e os compromissos gerenciais crescem num ritmo alucinante, embora o tempo do gerente continue o mesmo. Sendo assim, a solução é definir as prioridades conforme o grau de importância de cada uma das suas atividades. 

Portanto, é preciso que o gerente conheça seus produtos, seus clientes e seus concorrentes para compreender qual a necessidade da empresa em relação à sua capacidade. Dessa forma ele enxergará – dentro do seu “pacote” de urgências – o que é ao mesmo tempo imediato e importante.

Após definidas as prioridades o Gerente deve planejar a agenda da semana e, para que ela não seja frustrante, o gestor deve compreendê-la como um plano no qual a realidade costuma interferir constantemente através dos seus chefes, subordinados, colegas e outras áreas da organização.

À medida que as semanas vão se sucedendo os gestores adquirem as verdadeiras dimensões do tempo de cada tarefa e, além disso, eles identificam mais facilmente as prioridades para a organização. Essas prioridades não desaparecem facilmente, a não ser que o Gerente esteja consciente da necessidade de saber administrar bem o seu tempo.

Um dos principais benefícios da Administração do Tempo é a redução e a eliminação da impotência, pois na maioria das vezes ao sentir-se impotente o gestor diminui sua auto estima e aumenta seu nível de estresse. A impotência ocorre pela sua incapacidade de “fazer todas as coisas” que lhes são atribuídas e a conseqüência desse sentimento é a exaustão mental.

Estabelecendo Objetivos
Todo planejamento deve ser elaborado pensando no que é provável acontecer e não no que o Gerente gostaria que ocorresse. Dessa forma, o gestor deve estabelecer objetivos e desdobrá-los em pequenas metas e cada objetivo poderá ter de cinco a sete etapas principais, as quais podem se tornar objetivos intermediários. Dessa forma, o gerente saberá se está – ou não – se aproximando do seu principal objetivo, o qual não irá parecer tão irrealizável.

Sendo assim, o gestor deverá começar administrando seu tempo pelas tarefas que estão ao seu alcance; ou seja, aquelas que só dependem dele. Ou começar por ele mesmo, mudando suas atitudes em relação aos problemas do cotidiano, pois afinal são esses problemas que justificam sua contratação como gerente e é para resolvê-los que o gestor é pago.

Por Julio Cesar Santos

Fonte: Comunidade Mais

Um dos ingredientes fundamentais de quando se trabalha em equipe é o comprometimento com os resultados.

Trabalhar em equipe é um dos maiores desafios dos últimos tempos. Apesar de todo treinamento e conscientização, ainda há na maioria das empresas a falta de condições para o desenvolvimento desse modo de trabalho. Um dos exemplos mais comuns é aquele gestor que durante o dia prega o trabalho em equipe, mas à noite decide tudo sozinho. Ou então, aquele que mantém segredo sobre tudo simplesmente porque desconfia de tudo e de todos.
 
Trabalhar em equipe é reunir um grupo de pessoas com uma mesma finalidade. Esse grupo possui habilidades complementares que se unem em prol de um objetivo comum, consideram-se coletivamente responsáveis por esse trabalho e compreendem quais são suas metas e resultados a serem alcançados.

Jerry Wisinski relaciona os seguintes elementos para que uma equipe tenha sucesso na busca dos seus objetivos:

- Participação: todo integrante da equipe deve ter uma participação equilibrada sendo que ninguém deve dominar ou se ausentar do trabalho;

- Vender ideias: cada membro da equipe deve propor suas ideais e apresentá-la à equipe de forma a contribuir com o trabalho;

- Renúncia: renunciar uma posição pessoal em prol do grupo;

- Avaliação: avaliar os resultados alcançados pela equipe procurando eliminar os pontos falhos e buscar as alternativas que resolvam os problemas;

- Relacionamento: não deve haver espaço para conflitos pessoais, este devem ser resolvido mais rápido possível para não prejudicar a realização das tarefas.

- Realização das tarefas: todos devem estar conscientes, pois em um relacionamento em equipe a falha de um membro pode atrasar toda a equipe.

Um dos ingredientes fundamentais para se trabalhar em equipe é o comprometimento com os resultados. Não devemos agir como um grupo que trabalha em uma plantação de feijão, onde o trabalho em grupo é feito da seguinte maneira: o primeiro cava o buraco, o segundo enterra a semente e o terceiro tapa o buraco. Se por algum motivo o segundo não enterrar a semente corretamente, o trabalho estará comprometido; ou seja, eles trabalharam em grupo, mas não em equipe.

Os principais fatores que contribuem para o sucesso do trabalho em equipe são: preocupar-se com o bem estar dos componentes do grupo; auxiliar um membro da equipe quando este tem problemas pessoais ou profissionais; unir-se visando o resultado final; fazer de sua fraqueza a fortaleza do outro e vice versa. Como disse Michael Jordan: “Com talento ganhamos partidas; com trabalho em equipe e inteligência ganhamos campeonatos.”

Trabalhar em equipe é mais divertido do que trabalhar individualmente, melhora o nosso desempenho e contribui para a melhora dos resultados da empresa. Vamos refletir sobre isso!

Por Pedro Paulo Galindo Morales
 

Muitos líderes, prestes a iniciar um processo de mudança, sabem que as pessoas são funda­mentais. Obviamente, eles também são tentados a se fixar mais em planos e processos, que não retrucam e não têm reações emocionais, do que enfrentar questões extremamente difíceis e complexas, inerentes aos seres humanos. Contudo, os números não mentem: 5% dos resultados das mudanças vêm das máquinas; 15% dos programas e 80% das pessoas.

Mas afinal, o que é preciso fazer para que as pessoas entendam a importância das mudanças? Autor do livro O Coração da Mudança, o professor John Kotter acredita que para transformar uma empresa é preciso:

1) Criar um senso de urgência – As pessoas devem perceber que as mudanças não podem ficar para depois.

2) Formar um time que lidere a mudança – Deve ser coeso e saber quais são as tarefas.

3) Estabelecer a nova visão e a estratégia – Fundamental para saber os objetivos das mudanças e como alcançá-los.

4) Comunicar sempre e de forma simples – As pessoas precisam entender por que as mudanças são necessárias.

5) Remover as barreiras – Nada mais complicado do que chefes autoritários, hierarquia rígida e salários não compatíveis.

6) Criar vitórias de curto prazo – Como as mudanças levam tempo, é preciso adotar metas para que os funcionários continuem motivados.

7) Acelerar sempre – A tendência é diminuir o ritmo com o surgimento dos primeiros resultados positivos.

8) Fazer a mudança permanecer – Os novos procedimentos devem ser incorporados à cultura da empresa.

Por Alessandra Assad
Fonte: Alessandraassad

Em algum momento da sua carreira, você provavelmente passou ou passará por uma situação de crise. Uma discussão com o colega, o café derramado na sua calça social, um relatório importante atrasado ou até mesmo a falência da sua empresa. Em qualquer uma dessas situações, o importante é manter a cabeça fria e não deixar o lado emocional superar o racional.

Nesses casos, uma expressão muito falada, mas pouco usada, é a chave do problema: inteligência emocional. Essa habilidade é muito instintiva e inconsciente. Depende muito da história de vida de cada pessoa e da maneira com a qual ela lidou com os problemas ao longo do tempo.
 

Isso significa que, desde a infância, as pessoas são testadas e cada uma reage de um jeito, construindo sua personalidade, suas habilidades, pontos fortes e fracos. Ou seja, há pessoas que desde a infância sabem manter a cabeça fria mesmo nos momentos mais difíceis e desafiadores. Porém, mesmo quem é mais emocional e menos racional pode desenvolver essa habilidade e aprender a lidar com as situações inesperadas de forma mais inteligente.

Quando somos jovens e ainda inexperientes no mercado de trabalho, é normal que erros sejam cometidos. Mas, ao longo da carreira, o profissional acumula experiências e aprende a lidar, de maneira muito mais madura e inteligente, com as eventualidades inoportunas.

Cabe ressaltar aqui as velhas dicas do autoconhecimento e da autocrítica. Se conhecer e reconhecer suas limitações ajudará, e muito, a planejar o desenvolvimento individual. Se você tem dificuldade em se autoavaliar, peça a opinião do seu chefe, colega ou mesmo subordinado. A partir de uma análise externa, você pode verificar se superestimou alguns pontos ou não deu importância a outros.

No mercado de trabalho, de nada adianta dominar todas as técnicas e ser bem informado se, na hora “H”, você perde a cabeça e complica ainda mais a situação. Ser profissional é parar, refletir e decidir somente após avaliar todos os aspectos que envolvem o problema. É basear-se em fatos e raciocínios lógicos e não na emoção do momento. É saber se relacionar e aprender a lidar com cada pessoa.

Difícil? Com certeza. A mente humana é complexa e, por mais que tentemos nos controlar para sermos o mais racionais possível, às vezes o coração “fala mais alto”. O importante é não perder esse controle. É tentar, por mais que existam falhas, pensar antes de agir e vigiar-se para tomar decisões lógicas e racionais quando o assunto é trabalho.

Por Bernt Entschev é presidente da De Bernt Entschev Human Capital. Headhunter, trabalha na área de Executive Search há mais de 20 anos. Autor do livro "Executivos, Alfaces & Morangos", Bernt também atua como conselheiro de diversas instituições.

Fonte: Portal Amanhã 

Dentro das empresas, eles têm o respeito dos colegas, a empatia de todos e influenciam diretamente a opinião e até mesmo o trabalho dos outros. Estes profissionais não têm cargos de chefia, mas são reconhecidos por serem líderes informais.

Para o diretor de relações trabalhistas da ABRH-SP (Associação Brasileira de Recursos Humanos), da Regional de Campinas, Samir Salomé, ter um líder informal no ambiente de trabalho pode ser tanto positivo como negativo. O que irá determinar é o comportamento deste profissional.

Se o líder informal estiver alinhado com os valores e o pensamento da empresa, suas atitudes e liderança serão boas para o empregador. Já se ele andar em um caminho oposto, sua liderança pode ser vista como algo ruim, podendo até mesmo gerar conflitos e problemas para a empresa.

“Ele tem de ter limite. Ele não pode achar que é o líder formal e confundir as coisas. Mas ele é visto como algo positivo, quando facilita o processo que o líder formal já traçou. O melhor conselho para o líder formal é que ele oriente o informal”, aconselha.

Reconhecimento

 O professor do núcleo de gestão de pessoas da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), Gilberto Cavicchioli, acredita que a diferença entre o líder formal e informal é que o primeiro foi designado pela empresa para chefiar, enquanto o segundo foi escolhido indiretamente pelos outros profissionais.

“O líder informal é reconhecido pelos pares. Muitas vezes, ele entende melhor a situação dos colegas do que o líder formal, porque ele está próximo. Eles almoçam juntos e pegam até a mesma condução. Ele sabe falar a linguagem dos colegas”, diz.

Ele acrescenta que o líder formal tem de reconhecer o informal e, principalmente, considerar a opinião do profissional que exerce influência sobre os outros. “Caso contrário, fica cada um puxando para um lado da corda”.

Competências técnicas

Na opinião de ambos os especialistas, o líder informal tem grandes chances de se tornar líder formal no futuro. Entretanto, Salomé ressalta que não basta ter somente um comportamento de liderança, é necessário ter competências técnicas.

“Não basta somente ter liderança, é preciso conciliar com a parte técnica. Juntando os dois, provavelmente, a própria empresa reconhecerá este profissional”, finaliza.

Por Karla Santana Mamona

Fonte: InfoMoney 

O clima organizacional está diretamente ligado ao relacionamento entre funcionários. Essa relação marcada por amizades e companheirismo define o ritmo das atividades desenvolvidas dentro da organização e se reflete nos resultados finais. Pode ser que uma inimizade ou falta de comunicação entre colaboradores não represente problemas explícitos, ou de fácil identificação, mas, podem causar verdadeiros transtornos, que em um longo prazo comprometem todo o trabalho de uma empresa.

  

A atenção dada aos colaboradores de uma organização é fundamental para identificar as necessidades desses clientes internos. Um funcionário de uma empresa tem um perfil parecido ao dos clientes externos. Ele também quer que suas carências sejam supridas e demonstram o seu grau de satisfação quando necessário. Cabe às empresas levarem em consideração que um funcionário satisfeito é garantia de clientes satisfeitos.

  

A figura do líder é peça primordial na busca por entrosamento e, consequentemente, satisfação da equipe de funcionários. Se esse líder não está motivado ou simplesmente não sabe trabalhar a motivação, pode ser que não seja possível chegar ao resultado esperado. Quando esse profissional não sabe distinguir respeito e admiração, de medo e imposição, tudo pode vir por água a baixo, e é uma questão de tempo para todo o esforço de motivação ser transformado em imposição. Dessa forma, os demais colaboradores passam a desempenhar tarefas de maneira mais descomprometida e sem entusiasmo, e o que era pra ser uma gestão em busca de bons resultados eclode num movimento de baixa de desempenho e números negativos.

  

A falta de comunicação em alto e bom tom também pode vir a ser um problema em qualquer atividade empresarial, assim como a falta de companheirismo entre colaboradores. Um bom exemplo para este caso pode ser figurado por dois funcionários que deixam de trocar informações essenciais como: relatórios de desempenho, informativos de vendas, níveis de tráfego, dentre outros, por que deixaram de manter um diálogo devido a uma desavença dentro do ambiente de trabalho.

  

Identificar estas e outras dificuldades é muito importante para que seja possível a reversão do quadro por meio de práticas voltadas às aplicações do endomarketing. O marketing direcionado aos clientes internos pode identificar e apontar os melhores métodos na busca por motivação. Depois de identificar os problemas, resta aplicar as estratégias de endomaketing, que sejam mais adequadas nesse contexto. Neste caso é possível citar:

Essas são algumas da inúmeras práticas possíveis que podem auxiliar na busca por melhores resultados no clima organizacional. Vale mencionar que o endomarketing, por muitas vezes, desponta como o primeiro passo para gerar estratégias que irão dar suporte para planejamentos mais complexos, justamento por garantir o clima necessário para o desempenho das demais atividades.

  

Ninguém entrou no mercado para perder. Por isso, manter um bom nível de avaliação do comportamento dos funcionários é elementar. Não adianta cobrar resultados se a empresa, definitivamente, não investe em treinamento e não está atenta aos seus líderes. Eles são responsáveis por levar as equipes, com entusiasmo, ao caminho dos números positivos, mas de nada adianta se nem mesmo eles não estiverem preparados para desempenhar essa função.

  

Por Andrei Silva

Fonte: Blog Andrei MKT

 

Empresas com alta rotatividade, além de enfrentar o problema em si, precisam lidar com as consequências que a falta de profissionais acarreta na equipe. Para isso, segundo especialistas consultados pelo portal InfoMoney, a transparência é a chave do sucesso.

Na opinião do sócio da “Empreender Vida e Carreira” e professor da Faap (Fundação Armando Álvares Penteado) e FGV (Fundação Getulio Vargas), Rogério Cher, mais do que a falta de profissionais na equipe, não saber o que está acontecendo e o que virá a seguir afeta negativamente quem fica na empresa.

“As empresas se preocupam muito com o que vão fazer e o como vão fazer, mas negligenciam o porquê, que é o que efetivamente envolve a equipe”, diz Cher.

Consequências
Dentre as consequências, tanto a falta de pessoas como a de informação podem gerar desconfiança e, consequentemente, desengajamento na equipe, levando à desmotivação e queda na produtividade.

Para evitar que isso aconteça, aconselha o professor, o líder deve envolver a equipe a compartilhar um propósito comum. “Nestas situações é natural que haja consequências para quem fica, como assumir as tarefas dos antigos colegas. Mas, para que as pessoas se engajem, a liderança precisa ser transparente e colocar para a equipe o que aconteceu e quais são os caminhos a seguir”.

O diretor de projeto da Bazz Estratégia e Operação de RH, Edvaldo Rodrigues, concorda e ressalta que a medida evita inclusive a chamada “rádio-peão”.

“Estas situações, por si só, geram um clima de desconfiança e incerteza. Quando a liderança coloca claramente o que aconteceu, o que está acontecendo e o que está sendo feito a respeito, evita que a informação chegue distorcida e crie um cenário desnecessário”, analisa Rodrigues.

Dúvidas? Pergunte
No que diz respeito à equipe, completa o diretor de projeto da Bazz, caso a liderança não tome a iniciativa do esclarecimento, os colaboradores podem procurar o gestor e questionar a respeito de suas dúvidas.

Contudo, adverte, não é de bom tom recusar tarefas, pois, neste momento, a empresa está contando com quem fica. A recusa, esclarece, só é válida se a pessoa sentir que não conseguirá dar conta das tarefas ou se não tiver capacitação técnica.

Por Gladys Ferraz Magalhães
Fonte: Infomoney