Mundo da Comunicação Integrada

Embora o desenvolvimento industrial brasileiro venha ocorrendo de forma acelerada esse processo é relativamente recente, pois o Brasil teve que enfrentar primeiro as várias etapas do seu desenvolvimento econômico.

Porém, essa mudança de perfil econômico – do predomínio agrícola para o industrial – não acompanhou as mudanças do perfil social, pois sob o ponto de vista de estudiosos em Management os investimentos em educação formal e em treinamento gerencial continuam insuficientes.

Uma das conseqüências das pressões do ambiente de negócios é a pouca eficácia dos gerentes na administração do seu próprio tempo e, conforme esses mesmos estudiosos, os gestores brasileiros talvez sejam os mais sacrificados em relação às suas próprias responsabilidades.

A competição internacional requer cada vez mais eficácia empresarial, produtos (e serviços) de qualidade e preços competitivos. Nesse contexto, os gerentes brasileiros têm de administrar recursos humanos mal preparados e oriundos de uma cultura organizacional muitas vezes autocrática e excessivamente burocratizada. Diante disso, os gestores brasileiros vêem-se envolvidos numa enorme carga de trabalho, além de inúmeros problemas de liderança e relacionamentos interpessoais instáveis, o que os torna cada vez mais estressados e oprimidos.

O Que é Importante? O Que é Urgente?
Diante do exposto acima constatamos o óbvio; ou seja, os afazeres e os compromissos gerenciais crescem num ritmo alucinante, embora o tempo do gerente continue o mesmo. Sendo assim, a solução é definir as prioridades conforme o grau de importância de cada uma das suas atividades. 

Portanto, é preciso que o gerente conheça seus produtos, seus clientes e seus concorrentes para compreender qual a necessidade da empresa em relação à sua capacidade. Dessa forma ele enxergará – dentro do seu “pacote” de urgências – o que é ao mesmo tempo imediato e importante.

Após definidas as prioridades o Gerente deve planejar a agenda da semana e, para que ela não seja frustrante, o gestor deve compreendê-la como um plano no qual a realidade costuma interferir constantemente através dos seus chefes, subordinados, colegas e outras áreas da organização.

À medida que as semanas vão se sucedendo os gestores adquirem as verdadeiras dimensões do tempo de cada tarefa e, além disso, eles identificam mais facilmente as prioridades para a organização. Essas prioridades não desaparecem facilmente, a não ser que o Gerente esteja consciente da necessidade de saber administrar bem o seu tempo.

Um dos principais benefícios da Administração do Tempo é a redução e a eliminação da impotência, pois na maioria das vezes ao sentir-se impotente o gestor diminui sua auto estima e aumenta seu nível de estresse. A impotência ocorre pela sua incapacidade de “fazer todas as coisas” que lhes são atribuídas e a conseqüência desse sentimento é a exaustão mental.

Estabelecendo Objetivos
Todo planejamento deve ser elaborado pensando no que é provável acontecer e não no que o Gerente gostaria que ocorresse. Dessa forma, o gestor deve estabelecer objetivos e desdobrá-los em pequenas metas e cada objetivo poderá ter de cinco a sete etapas principais, as quais podem se tornar objetivos intermediários. Dessa forma, o gerente saberá se está – ou não – se aproximando do seu principal objetivo, o qual não irá parecer tão irrealizável.

Sendo assim, o gestor deverá começar administrando seu tempo pelas tarefas que estão ao seu alcance; ou seja, aquelas que só dependem dele. Ou começar por ele mesmo, mudando suas atitudes em relação aos problemas do cotidiano, pois afinal são esses problemas que justificam sua contratação como gerente e é para resolvê-los que o gestor é pago.

Por Julio Cesar Santos

Fonte: Comunidade Mais

Um dos ingredientes fundamentais de quando se trabalha em equipe é o comprometimento com os resultados.

Trabalhar em equipe é um dos maiores desafios dos últimos tempos. Apesar de todo treinamento e conscientização, ainda há na maioria das empresas a falta de condições para o desenvolvimento desse modo de trabalho. Um dos exemplos mais comuns é aquele gestor que durante o dia prega o trabalho em equipe, mas à noite decide tudo sozinho. Ou então, aquele que mantém segredo sobre tudo simplesmente porque desconfia de tudo e de todos.
 
Trabalhar em equipe é reunir um grupo de pessoas com uma mesma finalidade. Esse grupo possui habilidades complementares que se unem em prol de um objetivo comum, consideram-se coletivamente responsáveis por esse trabalho e compreendem quais são suas metas e resultados a serem alcançados.

Jerry Wisinski relaciona os seguintes elementos para que uma equipe tenha sucesso na busca dos seus objetivos:

- Participação: todo integrante da equipe deve ter uma participação equilibrada sendo que ninguém deve dominar ou se ausentar do trabalho;

- Vender ideias: cada membro da equipe deve propor suas ideais e apresentá-la à equipe de forma a contribuir com o trabalho;

- Renúncia: renunciar uma posição pessoal em prol do grupo;

- Avaliação: avaliar os resultados alcançados pela equipe procurando eliminar os pontos falhos e buscar as alternativas que resolvam os problemas;

- Relacionamento: não deve haver espaço para conflitos pessoais, este devem ser resolvido mais rápido possível para não prejudicar a realização das tarefas.

- Realização das tarefas: todos devem estar conscientes, pois em um relacionamento em equipe a falha de um membro pode atrasar toda a equipe.

Um dos ingredientes fundamentais para se trabalhar em equipe é o comprometimento com os resultados. Não devemos agir como um grupo que trabalha em uma plantação de feijão, onde o trabalho em grupo é feito da seguinte maneira: o primeiro cava o buraco, o segundo enterra a semente e o terceiro tapa o buraco. Se por algum motivo o segundo não enterrar a semente corretamente, o trabalho estará comprometido; ou seja, eles trabalharam em grupo, mas não em equipe.

Os principais fatores que contribuem para o sucesso do trabalho em equipe são: preocupar-se com o bem estar dos componentes do grupo; auxiliar um membro da equipe quando este tem problemas pessoais ou profissionais; unir-se visando o resultado final; fazer de sua fraqueza a fortaleza do outro e vice versa. Como disse Michael Jordan: “Com talento ganhamos partidas; com trabalho em equipe e inteligência ganhamos campeonatos.”

Trabalhar em equipe é mais divertido do que trabalhar individualmente, melhora o nosso desempenho e contribui para a melhora dos resultados da empresa. Vamos refletir sobre isso!

Por Pedro Paulo Galindo Morales
 

Muitos líderes, prestes a iniciar um processo de mudança, sabem que as pessoas são funda­mentais. Obviamente, eles também são tentados a se fixar mais em planos e processos, que não retrucam e não têm reações emocionais, do que enfrentar questões extremamente difíceis e complexas, inerentes aos seres humanos. Contudo, os números não mentem: 5% dos resultados das mudanças vêm das máquinas; 15% dos programas e 80% das pessoas.

Mas afinal, o que é preciso fazer para que as pessoas entendam a importância das mudanças? Autor do livro O Coração da Mudança, o professor John Kotter acredita que para transformar uma empresa é preciso:

1) Criar um senso de urgência – As pessoas devem perceber que as mudanças não podem ficar para depois.

2) Formar um time que lidere a mudança – Deve ser coeso e saber quais são as tarefas.

3) Estabelecer a nova visão e a estratégia – Fundamental para saber os objetivos das mudanças e como alcançá-los.

4) Comunicar sempre e de forma simples – As pessoas precisam entender por que as mudanças são necessárias.

5) Remover as barreiras – Nada mais complicado do que chefes autoritários, hierarquia rígida e salários não compatíveis.

6) Criar vitórias de curto prazo – Como as mudanças levam tempo, é preciso adotar metas para que os funcionários continuem motivados.

7) Acelerar sempre – A tendência é diminuir o ritmo com o surgimento dos primeiros resultados positivos.

8) Fazer a mudança permanecer – Os novos procedimentos devem ser incorporados à cultura da empresa.

Por Alessandra Assad
Fonte: Alessandraassad

Em algum momento da sua carreira, você provavelmente passou ou passará por uma situação de crise. Uma discussão com o colega, o café derramado na sua calça social, um relatório importante atrasado ou até mesmo a falência da sua empresa. Em qualquer uma dessas situações, o importante é manter a cabeça fria e não deixar o lado emocional superar o racional.

Nesses casos, uma expressão muito falada, mas pouco usada, é a chave do problema: inteligência emocional. Essa habilidade é muito instintiva e inconsciente. Depende muito da história de vida de cada pessoa e da maneira com a qual ela lidou com os problemas ao longo do tempo.
 

Isso significa que, desde a infância, as pessoas são testadas e cada uma reage de um jeito, construindo sua personalidade, suas habilidades, pontos fortes e fracos. Ou seja, há pessoas que desde a infância sabem manter a cabeça fria mesmo nos momentos mais difíceis e desafiadores. Porém, mesmo quem é mais emocional e menos racional pode desenvolver essa habilidade e aprender a lidar com as situações inesperadas de forma mais inteligente.

Quando somos jovens e ainda inexperientes no mercado de trabalho, é normal que erros sejam cometidos. Mas, ao longo da carreira, o profissional acumula experiências e aprende a lidar, de maneira muito mais madura e inteligente, com as eventualidades inoportunas.

Cabe ressaltar aqui as velhas dicas do autoconhecimento e da autocrítica. Se conhecer e reconhecer suas limitações ajudará, e muito, a planejar o desenvolvimento individual. Se você tem dificuldade em se autoavaliar, peça a opinião do seu chefe, colega ou mesmo subordinado. A partir de uma análise externa, você pode verificar se superestimou alguns pontos ou não deu importância a outros.

No mercado de trabalho, de nada adianta dominar todas as técnicas e ser bem informado se, na hora “H”, você perde a cabeça e complica ainda mais a situação. Ser profissional é parar, refletir e decidir somente após avaliar todos os aspectos que envolvem o problema. É basear-se em fatos e raciocínios lógicos e não na emoção do momento. É saber se relacionar e aprender a lidar com cada pessoa.

Difícil? Com certeza. A mente humana é complexa e, por mais que tentemos nos controlar para sermos o mais racionais possível, às vezes o coração “fala mais alto”. O importante é não perder esse controle. É tentar, por mais que existam falhas, pensar antes de agir e vigiar-se para tomar decisões lógicas e racionais quando o assunto é trabalho.

Por Bernt Entschev é presidente da De Bernt Entschev Human Capital. Headhunter, trabalha na área de Executive Search há mais de 20 anos. Autor do livro "Executivos, Alfaces & Morangos", Bernt também atua como conselheiro de diversas instituições.

Fonte: Portal Amanhã 

Dentro das empresas, eles têm o respeito dos colegas, a empatia de todos e influenciam diretamente a opinião e até mesmo o trabalho dos outros. Estes profissionais não têm cargos de chefia, mas são reconhecidos por serem líderes informais.

Para o diretor de relações trabalhistas da ABRH-SP (Associação Brasileira de Recursos Humanos), da Regional de Campinas, Samir Salomé, ter um líder informal no ambiente de trabalho pode ser tanto positivo como negativo. O que irá determinar é o comportamento deste profissional.

Se o líder informal estiver alinhado com os valores e o pensamento da empresa, suas atitudes e liderança serão boas para o empregador. Já se ele andar em um caminho oposto, sua liderança pode ser vista como algo ruim, podendo até mesmo gerar conflitos e problemas para a empresa.

“Ele tem de ter limite. Ele não pode achar que é o líder formal e confundir as coisas. Mas ele é visto como algo positivo, quando facilita o processo que o líder formal já traçou. O melhor conselho para o líder formal é que ele oriente o informal”, aconselha.

Reconhecimento

 O professor do núcleo de gestão de pessoas da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), Gilberto Cavicchioli, acredita que a diferença entre o líder formal e informal é que o primeiro foi designado pela empresa para chefiar, enquanto o segundo foi escolhido indiretamente pelos outros profissionais.

“O líder informal é reconhecido pelos pares. Muitas vezes, ele entende melhor a situação dos colegas do que o líder formal, porque ele está próximo. Eles almoçam juntos e pegam até a mesma condução. Ele sabe falar a linguagem dos colegas”, diz.

Ele acrescenta que o líder formal tem de reconhecer o informal e, principalmente, considerar a opinião do profissional que exerce influência sobre os outros. “Caso contrário, fica cada um puxando para um lado da corda”.

Competências técnicas

Na opinião de ambos os especialistas, o líder informal tem grandes chances de se tornar líder formal no futuro. Entretanto, Salomé ressalta que não basta ter somente um comportamento de liderança, é necessário ter competências técnicas.

“Não basta somente ter liderança, é preciso conciliar com a parte técnica. Juntando os dois, provavelmente, a própria empresa reconhecerá este profissional”, finaliza.

Por Karla Santana Mamona

Fonte: InfoMoney 

O clima organizacional está diretamente ligado ao relacionamento entre funcionários. Essa relação marcada por amizades e companheirismo define o ritmo das atividades desenvolvidas dentro da organização e se reflete nos resultados finais. Pode ser que uma inimizade ou falta de comunicação entre colaboradores não represente problemas explícitos, ou de fácil identificação, mas, podem causar verdadeiros transtornos, que em um longo prazo comprometem todo o trabalho de uma empresa.

  

A atenção dada aos colaboradores de uma organização é fundamental para identificar as necessidades desses clientes internos. Um funcionário de uma empresa tem um perfil parecido ao dos clientes externos. Ele também quer que suas carências sejam supridas e demonstram o seu grau de satisfação quando necessário. Cabe às empresas levarem em consideração que um funcionário satisfeito é garantia de clientes satisfeitos.

  

A figura do líder é peça primordial na busca por entrosamento e, consequentemente, satisfação da equipe de funcionários. Se esse líder não está motivado ou simplesmente não sabe trabalhar a motivação, pode ser que não seja possível chegar ao resultado esperado. Quando esse profissional não sabe distinguir respeito e admiração, de medo e imposição, tudo pode vir por água a baixo, e é uma questão de tempo para todo o esforço de motivação ser transformado em imposição. Dessa forma, os demais colaboradores passam a desempenhar tarefas de maneira mais descomprometida e sem entusiasmo, e o que era pra ser uma gestão em busca de bons resultados eclode num movimento de baixa de desempenho e números negativos.

  

A falta de comunicação em alto e bom tom também pode vir a ser um problema em qualquer atividade empresarial, assim como a falta de companheirismo entre colaboradores. Um bom exemplo para este caso pode ser figurado por dois funcionários que deixam de trocar informações essenciais como: relatórios de desempenho, informativos de vendas, níveis de tráfego, dentre outros, por que deixaram de manter um diálogo devido a uma desavença dentro do ambiente de trabalho.

  

Identificar estas e outras dificuldades é muito importante para que seja possível a reversão do quadro por meio de práticas voltadas às aplicações do endomarketing. O marketing direcionado aos clientes internos pode identificar e apontar os melhores métodos na busca por motivação. Depois de identificar os problemas, resta aplicar as estratégias de endomaketing, que sejam mais adequadas nesse contexto. Neste caso é possível citar:

Essas são algumas da inúmeras práticas possíveis que podem auxiliar na busca por melhores resultados no clima organizacional. Vale mencionar que o endomarketing, por muitas vezes, desponta como o primeiro passo para gerar estratégias que irão dar suporte para planejamentos mais complexos, justamento por garantir o clima necessário para o desempenho das demais atividades.

  

Ninguém entrou no mercado para perder. Por isso, manter um bom nível de avaliação do comportamento dos funcionários é elementar. Não adianta cobrar resultados se a empresa, definitivamente, não investe em treinamento e não está atenta aos seus líderes. Eles são responsáveis por levar as equipes, com entusiasmo, ao caminho dos números positivos, mas de nada adianta se nem mesmo eles não estiverem preparados para desempenhar essa função.

  

Por Andrei Silva

Fonte: Blog Andrei MKT

 

Empresas com alta rotatividade, além de enfrentar o problema em si, precisam lidar com as consequências que a falta de profissionais acarreta na equipe. Para isso, segundo especialistas consultados pelo portal InfoMoney, a transparência é a chave do sucesso.

Na opinião do sócio da “Empreender Vida e Carreira” e professor da Faap (Fundação Armando Álvares Penteado) e FGV (Fundação Getulio Vargas), Rogério Cher, mais do que a falta de profissionais na equipe, não saber o que está acontecendo e o que virá a seguir afeta negativamente quem fica na empresa.

“As empresas se preocupam muito com o que vão fazer e o como vão fazer, mas negligenciam o porquê, que é o que efetivamente envolve a equipe”, diz Cher.

Consequências
Dentre as consequências, tanto a falta de pessoas como a de informação podem gerar desconfiança e, consequentemente, desengajamento na equipe, levando à desmotivação e queda na produtividade.

Para evitar que isso aconteça, aconselha o professor, o líder deve envolver a equipe a compartilhar um propósito comum. “Nestas situações é natural que haja consequências para quem fica, como assumir as tarefas dos antigos colegas. Mas, para que as pessoas se engajem, a liderança precisa ser transparente e colocar para a equipe o que aconteceu e quais são os caminhos a seguir”.

O diretor de projeto da Bazz Estratégia e Operação de RH, Edvaldo Rodrigues, concorda e ressalta que a medida evita inclusive a chamada “rádio-peão”.

“Estas situações, por si só, geram um clima de desconfiança e incerteza. Quando a liderança coloca claramente o que aconteceu, o que está acontecendo e o que está sendo feito a respeito, evita que a informação chegue distorcida e crie um cenário desnecessário”, analisa Rodrigues.

Dúvidas? Pergunte
No que diz respeito à equipe, completa o diretor de projeto da Bazz, caso a liderança não tome a iniciativa do esclarecimento, os colaboradores podem procurar o gestor e questionar a respeito de suas dúvidas.

Contudo, adverte, não é de bom tom recusar tarefas, pois, neste momento, a empresa está contando com quem fica. A recusa, esclarece, só é válida se a pessoa sentir que não conseguirá dar conta das tarefas ou se não tiver capacitação técnica.

Por Gladys Ferraz Magalhães
Fonte: Infomoney 

Muitas vezes nos preocupamos em ganhar o mundo e perdemos a batalha dentro de casa. Existem profissionais simplesmente histéricos na busca de novos clientes, na busca do encantamento dos clientes atuais.

Desesperados com a busca de mais e mais novos clientes. Que precisam pensar na próxima ação bombástica para reaver os clientes perdidos para a concorrência, que se preocupam com a nova campanha de Marketing, que querem atingir maiores patamares de venda e lucratividade.

Existem aqueles profissionais que se dedicam a desvendar os meandros da alma do cliente, no intuito de lhe servir e obviamente ganhar com isto. Porém, poucos profissionais se dedicam efetivamente a cuidar do “sangue e dos músculos” da empresa. Estou me referindo aos colaboradores ou clientes internos. Por muitos anos o olhar de profissionais e dirigentes recaiu sobre as ações que deveriam ser realizadas no chão de fábrica, o mercado mudou e obviamente a lógica do jogo mudou, neste novo cenário muitas empresas descobriram que precisariam ter os dois olhos no mercado.

Mas infelizmente ou felizmente o mercado mudou novamente e hoje em casa de ferreiro o espeto tem que ser de ferro e não mais de pau. Tão importante quanto o cliente externo (aquele que vem comprar conosco) é o cliente interno (aquele o qual temos que “vender” idéias). O mais interessante é que é muito fácil cobrar, reclamar, repreender, mas parece tão distante e difícil ver ações efetivas de empresas que apóiam, incentivam e auxiliam o crescimento pessoal daqueles que dedica grande parte de suas vidas a empresa.

Em última instância os dirigentes e empresários são responsáveis diretos pela qualidade do trabalho de seus colaboradores, portanto a falha de um colaborador evidencia a falha dos responsáveis pela empresa. Se quem estiver dentro da empresa não comprar a “idéia” não será os de fora que o farão.

Uma pesquisa que realizei com 238 colaboradores de 63 empresas evidenciou alguns dados interessantes:

● 73% sentem falta de um canal efetivo de comunicação, ou seja, em muitas situações não sabem para onde a empresa quer ir, desconhecem suas políticas de premiação e crescimento, não fazem idéia do que realmente a empresa prioriza ou valoriza e o mais preocupante nem mesmo sabem o que a empresa espera deles.

● 92% confessaram já terem ficado constrangidos perante um cliente em razão de não estarem sabendo das condições de uma promoção que a empresa estava realizando e uma boa parcela (14%) passou pela situação de descobrir por terceiros (vizinhos; amigos; familiares ou mesmo clientes).

● 87% sentem falta de alguém que lhes procure para saber sua opinião sobre a inclusão ou exclusão de algum novo produto, ou se teriam dúvidas a respeito de algum processo ou procedimento na empresa.

● 97% disseram que teriam vontade de colaborar com opiniões a respeito das estratégias da empresa, mas que nunca tiveram a oportunidade formal ou informal de ajudar.

Tem uma frase muito interessante que diz que “ninguém é tão grande que não possa aprender, nem tão pequeno que não possa ensinar”. Excluir os colaboradores das decisões da empresa e depois lhe pedir que se empenhem em vender algo em que não acreditam ou que não foram convencidos é no mínimo um paradoxo.

Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso empregado) como extensões de máquina, como males necessários ou como pessoas que não tem capacidade de contribuir com idéias e sugestões. Não há como pedir que a equipe se empenhe mais se eles próprios, muitas vezes, não concordam com a forma (política de preços, promoções, assistência técnica) como as coisas são feitas. A moça da limpeza leva uma bronca por um banheiro sujo, mas ninguém foi lá conversar com ela e lhe explicar a importância do seu trabalho.

A balconista atende de cara amarrada e é despedida, mas ninguém nunca foi lá dizer a ela que por melhor que seja o produto, ele não vende por si só, que a atenção ao cliente é tão importante quanto o produto ou serviço que consumidor esta levando. Ninguém foi conversar com o entregador e explicar que se ele não cumprir os horários corretamente o cliente pode não vir a fazer mais negócios com a empresa, por conseqüência menos dinheiro entra, menos trabalho se tem, e por fim menos competitiva se tornar a empresa e mais difícil é se manter no mercado.

Numa época em que a busca pela preferência do cliente é disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano é loucura. Cada vez mais se fala em valorizar o humano, porém na prática ainda existem poucas ações e em sua maioria isoladas. São comuns as demonstrações que a figura do “empregado” ainda existe, por empregado entenda aquela pessoa que é paga para trabalhar oito horas por dia, receber seu salário no final do mês, que recebe ordens e não pode opinar que se têm dúvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda e ainda pior receber ameaça de demissão.

Depois de todo este tratamento, os dirigentes e empresários ainda se queixam por não saberem os motivos da falta de motivação e empenho de seus “colaboradores”, não entendem os motivos da falta de comprometimento. É claro, que existem colaboradores que não apresentam o menor interesse ou condições, mas isto não é desculpa para não se fazer algo a respeito.

Ficam alguns conselhos de ordem prática para aqueles que se interessa em alterar seu ambiente de trabalho e melhorar o relacionamento entre as pessoas:

● Pessoas guardam sentimentos e ressentimentos. Não esquecem tão facilmente aquela bronca, aquele desaforo ou injustiça a que foram submetidos. Portanto, tenha cuidado ao repreender alguém e principalmente cuide de seu tom de voz e com as palavras que profere;

● Pergunte, questione peça sugestões. As pessoas quando se sentem peças importantes de algo tendem a ajudar. E não esqueça, esta ajuda vem de graça, a maioria quer apenas se sentir parte da construção de algo.

● Cuidado com o excesso de “sinceridade”. Muitos têm o chamado “pavio curto” e explodem com facilidade. Após a raiva passar volta a conversar com as pessoas atingidas como se nada houvesse acontecido. Cuidado, as pessoas são diferentes dos cães que após levarem um chute voltam a abanar o rabo como se nada houvesse ocorrido.

● Tenha um meio organizado de comunicar tudo o que acontece na empresa. Se você não tem tempo ou hábito, delegue à função a outra pessoa que possa realizar afinal todos os dias existem novidades e seus colaboradores quanto mais informados melhor poderão responder aos desafios do dia-a-dia.

Para finalizar, antes de cobrar algo verifique se realmente às condições de desenvolvimento foram dadas. Cobrar é fácil, auxiliar a crescer “são outros quinhentos”.

Por Fábio Violin
Fonte: Consultores

Num mundo corporativo em que a liderança é cada vez mais importante, uma figura em especial vem tomando crescente notoriedade, o líder coach. Mas afinal, quem é este profissional, tão comentado na categoria dos recursos humanos? O líder coach é aquele que ensina, é o líder treinador. Ele consegue ensinar para todos os que o rodeiam, em especial à sua equipe. Ele dedica boa parte de seu tempo às pessoas e aos relacionamentos, ensinando, inspirando e tirando o melhor de cada pessoa, por meio de uma técnica.

O líder sabe que, quanto mais o potencial de uma pessoa se realiza, vamos pensar de um subordinado (mas este conceito pode ser mais amplo), mais a empresa tem em termos de entrega e, consequentemente, resultados. No entanto, fazer com o potencial das pessoas se torne realidade é um grande desafio.

Realizando o potencial das pessoas
Cada pessoa tem sua fórmula de sucesso. Isso significa que, em algum momento de seu repertório de vida, ela se comportou com sucesso. Quando um líder percebe que seu subordinado não realizou seu potencial máximo, ele pode estimulá-lo. Vamos ao passo a passo desta técnica:

1. Criar uma conexão: é importante que o líder crie uma conexão com a pessoa que está desenvolvendo. Para isso, é importante que ele procure saber o que esta pessoa deseja. Qual sua missão de vida? Em termos de trabalho, o que gostaria de desenvolver? O que faz bem? O que sobre seu auto conceito deveria melhorar? Como as pessoas lhe vêem? Que tipo de tarefa é mais fácil e qual tipo é mais difícil de realizar? Quais são seus modelos de liderança?

Ao saber mais sobre aquela pessoa, é mais fácil de manter uma conexão. O processo de aprendizado nem sempre é fácil, portanto, o profissional precisa querer se desenvolver e ter relação de confiança estabelecida. No processo de coaching, quem recebe o coaching, ou seja, o coachee é sempre quem está no palco, no gramado; o técnico ou o coach, fica de fora instruindo, fazendo a pessoa refletir e mudar de comportamento.

2. Estabelecer meta: O que deve ser alterado? Que comportamento? O que ele faz que não está da forma que gostaria? Como fazem as pessoas que tem este comportamento da forma ideal? O que, de fato, motiva o coachee a mudar de comportamento? A meta deve ser um comportamento a ser alterado e é preciso ficar muito claro como a pessoa estará no fim do processo.

3. Encontrar a fórmula do sucesso: Todo adulto adquiriu, ao longo de sua trajetória, um repertório de comportamentos. Se ele procurar bem, vai encontrar um momento em que se comportou da forma como gostaria. Quando isto acontecer, cabe ao treinador, ou ao coach, dissecar a fórmula, remontando o passo a passo comportamental do sucesso. Ele deve ajudar o coachee a mapear seus comportamento e revigorá-lo. Ele tem de acreditar que pode se comportar de forma bem sucedida, mesmo em condições adversas.

4. Elaborar plano de ação: Com a fórmula de sucesso elaborada, basta elucidar como e quando usar. O coachee deve se sentir minimamente confortável para fazê-lo. Para prepará-lo melhor para o seu desafio, é necessário fazer um, ou melhor, dois planos de contingência para ultrapassar obstáculos que ele mesmo saiba que irá encontrar, afinal, se fosse fácil ele já teria alterado o comportamento.

5. Lidar com os obstáculos: Ao líder coach, cabe elencar com o coachee quais serão os obstáculos que ele encontrará, da mesma forma que no plano de ação ele vai ajudar o coachee se lembrar de quando ele teve sucesso em uma situação similar.Assim, o líder coach vai elaborar plano de ação para o obstáculo um. Farão o mesmo para o obstáculo dois. Logicamente, um coach com formação tem outras técnicas e recursos que utiliza para lidar com obstáculos que aparecem no exercício da fórmula de sucesso, mas, de maneira geral, só este exercício já energiza o coachee e faz com que ele se sinta capaz e que se esforce para fazer as coisas de forma diferente e mais bem sucedida.

Inspirando os outros
O líder coach não só desafia e inspira seus subordinados como também pares, líderes, fornecedores e clientes. Ele atua perguntando, e não gerando respostas. Ele faz com que as pessoas pensem, sintam e tenham mais consciência de seus comportamentos.

Após algum tempo de trajetória, chegará o momento em que seus subordinados têm subordinados. Neste momento, caberá a você ajudar seu subordinado a ser um líder coach, a ensinar, realizar o potencial de seus subordinados. Para este grupo, é necessária a dedicação de ainda mais tempo, principalmente no início, quando a pessoa foi recém promovida e ainda está lidando com as intempéries da liderança.

Se você é coach ou coachee, realize seu potencial. Siga confiante e boa sorte.

Por Cíntia Bortotto
Fonte: INCorporativa

Durante um dia de trabalho uma das atividades que toma boa parte do tempo dos profissionais  é a reunião. Se esse encontro consumiu algumas horas do seu dia, mas foi 100% produtivo, a situação não é tão negativa. Mas, e quando após 3 horas de reunião nenhum ponto foi solucionado, nenhuma questão definida e você sente que teria sido melhor ter dado um simples telefonema?

De acordo com o consultor da Caput Consultoria, Wellington Moreira, uma reunião pode ser considerada produtiva quando o profissional consegue chegar ao final dela com a resposta para os seguintes questionamentos: “O que será feito?”, “Quem irá fazer?” e “Até quando?”.

“Muitas vezes as pessoas se encontram com o propósito maior de tomar decisões, só que ao final todas permanecem confusas porque a única coisa certa é a data da próxima reunião”, diz Moreira. Logo, para uma reunião ser produtiva, é importante que seus objetivos sejam claros e que se vá com foco em responder tais questões.

A consultora de RH da Multiplicarh, Marisa Marinho, ainda dá algumas dicas de como não perder tempo com esses encontros e tirar o maior proveito deles. Em primeiro lugar, a consultora lembra que a reunião deve ser planejada e os participantes já devem ir interados sobre o assunto que será tratado.

“Todos os profissionais já devem ir informados sobre quais problemas serão discutidos e quais os objetivos da reunião”, diz Marisa, lembrando que é improdutivo perder tempo de reunião para colocar todo mundo a par do que será tratado.

Moreira concorda. “O sucesso de uma reunião presencial começa muito antes de as pessoas se sentarem à mesa”. Assim, a pessoa que solicitou a reunião deve distribuir com antecedência de algumas horas a pauta para todos os participantes.

O tempo

Além disso, deve-se ter em mente que uma reunião não pode ser muito longa. “Deve durar de uma hora e meia a duas horas, no máximo”, diz Marisa. Isso porque quando o encontro dura muito tempo as pessoas começam a perder o foco, o ânimo, a disposição e o interesse, o que dificilmente vai contribuir para chegar a algum resultado.

Marisa aconselha que mesmo que a reunião não tenha atingido o objetivo após duas horas, é melhor interromper e começar em um outro momento. “Reuniões longas não funcionam; as pessoas vão dispersar, vão perder a atenção e o foco”, avalia a consultora. Lembre-se também que a reunião deve ter hora certa para começar e para terminar.

O assunto

Ainda sobre os assuntos que serão discutidos, vale outra dica. É importante tratar apenas dos assuntos que foram selecionados para a reunião. Na prática, quando um grupo se reúne, diversos temas pertinentes vão surgindo, mas nem todos estão ligados à pauta. Por mais importantes que sejam, não devem contaminar a reunião em curso, pois, novamente, perde-se o foco.

Durante a reunião também é importante limitar o uso da tecnologia e restringir as interrupções. Pessoas entrando e saindo, atendendo telefone e usando o computador desviam a atenção dos demais. Claro que nem sempre os profissionais podem desligar o celular durante duas horas inteiras, mas é interessante solicitar que coloquem os aparelhos no silencioso e só atendam em caso realmente importante.

A ata

Por fim, a ata. Por mais que a reunião tenha sido cansativa é preciso colocar no papel quais foram os pontos principais e que “haja clareza quanto aos responsáveis por realizarem as tarefas definidas. Em algumas atas se registra que “todo mundo” terá de tocar determinado projeto, esquecendo-se do fenômeno da Ociosidade Social, isto é, se a responsabilidade fica diluída no grupo é comum ninguém assumir a incumbência de fazer o que é necessário. Assim, estabeleça apenas uma ou duas pessoas como responsáveis por cada meta”, finaliza Moreira.

Por Viviam Klanfer Nunes

Fonte: Infomoney