O desempenho é consequência da soma do que fazemos
e como agimos dentro das empresas.
Qualquer grupo de pessoas sujeito a certo grau de isolamento e a influências específicas desenvolve, depois de certo tempo, um modo particular de ver a realidade, interpretá-la e reagir a ela, um jeito especial de se comunicar dentro do grupo ou com o mundo exterior. Isto vale para um país inteiro, uma unidade militar, uma tribo primitiva na floresta, uma torcida organizada ou para um grupo de punks da periferia. Cada um destes grupos isola-se em maior ou menor grau do resto da humanidade e coloca-se sob condições ambientais únicas. Podemos chamar o conjunto de características distintivas comportamentais desenvolvidas nestas situações de “cultura”. Uma empresa, seja de que tamanho for, atende a estas condições e, após certo tempo, queira-se ou não, desenvolve sua própria cultura, sua cultura organizacional.
Até aqui, tudo bem, de acordo? O segundo ponto a abordar é o seguinte: qual é a relação da cultura da empresa com seu desempenho? Existe, de fato, relação? Como foi falado, a cultura determina, em grande medida, como as pessoas vão reagir em relação a certa situação. As diversas situações e momentos na vida de uma empresa vão ser tratados, ao final, pelas pessoas que compõem a organização e o que elas farão será resultado do que pensam e acreditam, dos seus medos e crenças, das recompensas e punições que viveram e viram acontecer. É uma relação encadeada: o desempenho é consequência do que fazemos, que é reflexo da nossa visão do mundo, que é condicionada, em grande parte, pela cultura organizacional na qual estamos inseridos. Foco em fazer bem feito, vontade de melhorar, senso de urgência, espírito de equipe, tudo isso e muito mais podem ser dados culturais compartilhados pelos membros uma organização. Por outro lado, procrastinação, fuga da responsabilidade, esperteza indevida e burocracia também podem ser elementos de uma cultura organizacional.
Já concordamos, espero, que existe uma coisa chamada cultura organizacional e que esta coisa afeta o desempenho da empresa. A próxima pergunta é a seguinte: podemos fazer algo a respeito? Podemos tomar ações que moldem a cultura em uma direção construtiva? A resposta é sim e este é um dos nossos principais papéis como líderes de nossas organizações. Imagine uma empresa que uma vez por ano passa um facão e corta vinte por cento de seus quadros – isto vai afetar a cabeça das pessoas e incorporar o medo na cultura, provavelmente passarão a cuidar do que falam e procurarão fazer as conexões certas para se proteger, deixando para segundo plano o que realmente pode fazer diferença para a empresa. Se a ação gerencial pode afetar a cultura negativamente, também pode fazê-lo de forma positiva. Missão, Visão e Valores e sua comunicação são importantes elementos para a construção da cultura. Políticas de contratação, demissão, promoção e reconhecimento direcionam a cultura.
Falando agora de líder para líder, de empreendedor para empreendedor: vamos ter bem claro que o principal determinante da cultura de nossas organizações é o nosso comportamento, não o que dizemos ou colocamos na parede, mas o que fazemos. A mensagem do que fazemos se sobrepõe e reforça ou desmente o que dizemos ou escrevemos. Nenhuma influência é mais determinante na cultura de nossas organizações do que nós mesmos. A nós cabe criar uma cultura que permita que a empresa se desenvolva e seja veículo para criação de valores materiais e imateriais para as pessoas relacionadas.
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