Mundo da Comunicação Integrada

Muitos líderes, prestes a iniciar um processo de mudança, sabem que as pessoas são funda­mentais. Obviamente, eles também são tentados a se fixar mais em planos e processos, que não retrucam e não têm reações emocionais, do que enfrentar questões extremamente difíceis e complexas, inerentes aos seres humanos. Contudo, os números não mentem: 5% dos resultados das mudanças vêm das máquinas; 15% dos programas e 80% das pessoas.

Mas afinal, o que é preciso fazer para que as pessoas entendam a importância das mudanças? Autor do livro O Coração da Mudança, o professor John Kotter acredita que para transformar uma empresa é preciso:

1) Criar um senso de urgência – As pessoas devem perceber que as mudanças não podem ficar para depois.

2) Formar um time que lidere a mudança – Deve ser coeso e saber quais são as tarefas.

3) Estabelecer a nova visão e a estratégia – Fundamental para saber os objetivos das mudanças e como alcançá-los.

4) Comunicar sempre e de forma simples – As pessoas precisam entender por que as mudanças são necessárias.

5) Remover as barreiras – Nada mais complicado do que chefes autoritários, hierarquia rígida e salários não compatíveis.

6) Criar vitórias de curto prazo – Como as mudanças levam tempo, é preciso adotar metas para que os funcionários continuem motivados.

7) Acelerar sempre – A tendência é diminuir o ritmo com o surgimento dos primeiros resultados positivos.

8) Fazer a mudança permanecer – Os novos procedimentos devem ser incorporados à cultura da empresa.

Por Alessandra Assad
Fonte: Alessandraassad

Em algum momento da sua carreira, você provavelmente passou ou passará por uma situação de crise. Uma discussão com o colega, o café derramado na sua calça social, um relatório importante atrasado ou até mesmo a falência da sua empresa. Em qualquer uma dessas situações, o importante é manter a cabeça fria e não deixar o lado emocional superar o racional.

Nesses casos, uma expressão muito falada, mas pouco usada, é a chave do problema: inteligência emocional. Essa habilidade é muito instintiva e inconsciente. Depende muito da história de vida de cada pessoa e da maneira com a qual ela lidou com os problemas ao longo do tempo.
 

Isso significa que, desde a infância, as pessoas são testadas e cada uma reage de um jeito, construindo sua personalidade, suas habilidades, pontos fortes e fracos. Ou seja, há pessoas que desde a infância sabem manter a cabeça fria mesmo nos momentos mais difíceis e desafiadores. Porém, mesmo quem é mais emocional e menos racional pode desenvolver essa habilidade e aprender a lidar com as situações inesperadas de forma mais inteligente.

Quando somos jovens e ainda inexperientes no mercado de trabalho, é normal que erros sejam cometidos. Mas, ao longo da carreira, o profissional acumula experiências e aprende a lidar, de maneira muito mais madura e inteligente, com as eventualidades inoportunas.

Cabe ressaltar aqui as velhas dicas do autoconhecimento e da autocrítica. Se conhecer e reconhecer suas limitações ajudará, e muito, a planejar o desenvolvimento individual. Se você tem dificuldade em se autoavaliar, peça a opinião do seu chefe, colega ou mesmo subordinado. A partir de uma análise externa, você pode verificar se superestimou alguns pontos ou não deu importância a outros.

No mercado de trabalho, de nada adianta dominar todas as técnicas e ser bem informado se, na hora “H”, você perde a cabeça e complica ainda mais a situação. Ser profissional é parar, refletir e decidir somente após avaliar todos os aspectos que envolvem o problema. É basear-se em fatos e raciocínios lógicos e não na emoção do momento. É saber se relacionar e aprender a lidar com cada pessoa.

Difícil? Com certeza. A mente humana é complexa e, por mais que tentemos nos controlar para sermos o mais racionais possível, às vezes o coração “fala mais alto”. O importante é não perder esse controle. É tentar, por mais que existam falhas, pensar antes de agir e vigiar-se para tomar decisões lógicas e racionais quando o assunto é trabalho.

Por Bernt Entschev é presidente da De Bernt Entschev Human Capital. Headhunter, trabalha na área de Executive Search há mais de 20 anos. Autor do livro "Executivos, Alfaces & Morangos", Bernt também atua como conselheiro de diversas instituições.

Fonte: Portal Amanhã 

Dentro das empresas, eles têm o respeito dos colegas, a empatia de todos e influenciam diretamente a opinião e até mesmo o trabalho dos outros. Estes profissionais não têm cargos de chefia, mas são reconhecidos por serem líderes informais.

Para o diretor de relações trabalhistas da ABRH-SP (Associação Brasileira de Recursos Humanos), da Regional de Campinas, Samir Salomé, ter um líder informal no ambiente de trabalho pode ser tanto positivo como negativo. O que irá determinar é o comportamento deste profissional.

Se o líder informal estiver alinhado com os valores e o pensamento da empresa, suas atitudes e liderança serão boas para o empregador. Já se ele andar em um caminho oposto, sua liderança pode ser vista como algo ruim, podendo até mesmo gerar conflitos e problemas para a empresa.

“Ele tem de ter limite. Ele não pode achar que é o líder formal e confundir as coisas. Mas ele é visto como algo positivo, quando facilita o processo que o líder formal já traçou. O melhor conselho para o líder formal é que ele oriente o informal”, aconselha.

Reconhecimento

 O professor do núcleo de gestão de pessoas da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), Gilberto Cavicchioli, acredita que a diferença entre o líder formal e informal é que o primeiro foi designado pela empresa para chefiar, enquanto o segundo foi escolhido indiretamente pelos outros profissionais.

“O líder informal é reconhecido pelos pares. Muitas vezes, ele entende melhor a situação dos colegas do que o líder formal, porque ele está próximo. Eles almoçam juntos e pegam até a mesma condução. Ele sabe falar a linguagem dos colegas”, diz.

Ele acrescenta que o líder formal tem de reconhecer o informal e, principalmente, considerar a opinião do profissional que exerce influência sobre os outros. “Caso contrário, fica cada um puxando para um lado da corda”.

Competências técnicas

Na opinião de ambos os especialistas, o líder informal tem grandes chances de se tornar líder formal no futuro. Entretanto, Salomé ressalta que não basta ter somente um comportamento de liderança, é necessário ter competências técnicas.

“Não basta somente ter liderança, é preciso conciliar com a parte técnica. Juntando os dois, provavelmente, a própria empresa reconhecerá este profissional”, finaliza.

Por Karla Santana Mamona

Fonte: InfoMoney